前言:

项目管理是人们对暂时性计划的执行管理观念、经验归纳出的一些方法工具，而至今焠炼为一种专业。本人从事系统顾问与项目管理已有十多年了, 一路走来, 对于系统实施辅导服务的项目执行过程的规划、沟通、协调、执行, 不敢自称是专家, 但多少有些体验，在此与同好分享。项目执行依性质不同，方法手段各异，个人过去执行经验多为信息系统辅导案，此形态的项目一般会分为以下阶段：售前评估、立案准备、需求调研、规划确认、系统配置或客制开发、系统交付验证、功能验收、上线准备、上线维运等，越是前期，越为重要，百分之八十的成本，决定在前百分之二十的工作上。

售前评估阶段，甲方或因经营局面急思突破，或因百尺竿头欲更进一步，于是招来了多位潜在的乙方，而每个乙方各自带着华丽包装的规划方案，使出浑身解数，无所不用其极地展现优势，编织无所不能的梦幻远景，此时，最忌讳双方如同爱恋中的男女，盲目而不自知。此阶段双方应尽可能坦诚且理智地表达与检视彼此的优缺点，分析本身对其优缺点的接受程度，要知道天下没有完美的果实，在知道相互的优缺点，权衡利弊之后，取其利弊适于自己的对方，至少在作理智的判断之后，对缺点的承受能力也该提高许多。坦诚与理解是此阶段的重点，甲方能明白表达需求，与能负担的代价，乙方依甲方需求提交力所能及的规划方案，会做什么事，能做到什么效果，不能做到什么，将如何实施、要求甲方如何配合、将交付那些成果、有那些查核项查核点，重点在前述的这些应该要尽可能的明列于工作说明书或合约当中，丑话要说在前头，甲方答应的一定要务实配合，乙方承诺的也应诚信达成，甲乙两方是平等互惠互助的，双方都不应出尔反尔，虎头蛇尾。

立案准备阶段，一旦评估完成，正式签完约后，此时甲乙双方的PM该协力积极互动起来，筹备彼此必要资源，无论是主管的具体支持(给予权责)，还是需求部门的实务配合(如跨部门的种子成员筛选，与日常/项目任务调配)。双方PM需规划安排具体可行的任务与时程，并共同努力为计划目标作好准备。重点在取得足够完成项目的资源。

需求调研阶段，乙方顾问当发挥专业与辅导经验，通过调研甲方团队成员代表来了解甲方应用情境，并利用信息系统的优势与特点来与甲方交流配合，规划出甲方情境与系统功能结合最大的应用效益方案。关键在方案文件需双方的代表务实确认，有疑问就要澄清到明白，绝不能只求形式化通过。

配置开发阶段，乙方依调研后经甲方代表确认的分析设计文件，开始配置设计系统，乙方内部应定义配置/开发/单元验证/整合验证等计划，并依计划推进。关键在配置开发是否依文件执行，如有调整文件需求，是否评估变更作业。

系统交付验证，乙方将配置设计完成的系统雏型交付甲方团队，甲方指派团队成员受训测试，完成功能验证。关键在甲方成员代表应尽力仿真实务作业情境与数据，来进行系统测试，此阶段验测试越详细，上线的问题就越少，不可轻忽。

上线准备阶段，甲乙双方进行上线前准备工作，完成上线系统环境架设配置、上线数据开帐汇入、执行人员操作培训、新旧系统政策制订发布等工作，即可依计划上线运行新系统。关键在于上线计划是否完整考虑人员作业变动的转换，开帐数据是否及时提供与正确转入，影响系统上线的安排。

上线维运阶段，系统维运工作转移至甲方管理员，经过约定之项目保固期后，办理结案，乙方团队退场。此阶段关键在甲方管理员承接系统维运技能，与乙方技术支持的规划，来确保系统能持续维运。

上述阶段双方在项目上皆有各自的责任、义务，如同婚姻一般，需要双方的相互理解、包容、经营，方有机会圆满，然而常有些错误的思维，使得双方嫌隙丛生，埋下失败伏笔。