Christoph Knoess, Ron Harbour, Steve Scemama

（博威渠道发展部门江鸣雷 译自HBR.org 数位版文章）

互联网已彻底改变企业的经营方式。庞大的数据储存能力、超高速的数据传输与行动装置，加上一流的应用系统介面，让企业手忙脚乱地寻求因应之道。今天，数位化与自动化的创新已快速打好基础，以进行另一场破坏式企业转型。举例来说，美国安海斯布希啤酒公司（Anheuser-Busch ）与优步（Uber ）和自动驾驶卡车公司Otto ，不久前才合作用自动驾驶卡车运送两千箱的百威啤酒（Budweiser ）；德国商业银行（Commerzbank ）宣布要在三年之内，把80 ％的流程数位化。我们预估自动化、数位化、数位自助服务、自动发送的数位建议与销售、机器人理财顾问（robot-advisor），会促使服务供应商的人力需求减少60 ％到70 ％，从金融服务业到电信业都受到影响。我们早已见到制造业的人力缩减，虽然仅限于较低层级员工。企业采用机器人的速度，可能会出乎我们的意料之外，就像当初互联网的扩散速度，也远超过许多人的预期。但是，企业唯有巧妙地管理自动化转型的软性层面，也就是即将大幅改变的组织中的员工，才能真正实现这些新营运模式带来的生产力提升。企业引进机器人设备、数位自助服务，以及转换生产线时，必须带着重要员工、领导人与顾客一起改变，重新定义职务、职涯路径、人力管理与社会契约。高阶领导必须仔细思考如何让人员与机器完美搭配，提醒自己今天做出的许多决定，会长期影响往后几年的人员组成、生产力与获利。

当人力减少一部分之后，留下的员工，会是高度专业与经验十足的商业／技术混合人才；这些新类型专业人才，可以在高度分散式环境中工作，也可以很快从管理「人」转换成管理「经验与技术」。在后台（back-office ），员工不会太多，因为工作会被移转到顾客或价值链的其他部分：在中台（middle office ），风险管理与法规遵循的工作，主要是在监督不易犯人为错误或诈欺的机器人，并由复杂的模型，来预测品质与法规遵循问题；而在前台（front office ），以预测分析为基础的自动化，只会留下能控制复杂机器人理财顾问的经理人，顾客信任那些机器人顾问。销售人员将面临瓦解，因为顾客会连结到演算机器人去取得产品，这类产品会出现在（数位）需求点上，主导这类服务的通常是全球性的平台，它们紧密连结零售、金融服务、娱乐与通讯，得以提供这类产品。

这会一夜成真吗？不会。市场的破坏很少如预期那么快速地发生。因为技术与法规的限制，短期内，我们仍无法见到满是无人驾驶汽车与啤酒运送卡车的高速公路。然而，转折点的到来往往早于预期。新技术获得采用的过程，总是呈现S 曲线，目前，先行者已争先恐后采用，一旦触及转折点，预期将会加速采用过程。因此，提早准备是必要的。

从汽车厂学到的经验

如果想知道该如何有效整合软件机器人与数位化，高阶领导可参考汽车产业。在引进实体机器人与自动化数十年之后，有些汽车厂仍需花三到六个月的时间，才能推出全新汽车，而有些工厂只需要不到一天的时间。但是，最自动化的车厂，未必是最有效率的车厂。

相反地，最灵活的工厂在整合自动化作业时，向来采取务实态度，透过持续改善，让新流程顺利进行，而且只有最简单、最具重复性的流程会自动化。过去二十年来，大汽车厂已把烤漆与车体钣金自动化（因为这部分自动化的效益最大），但还是保留与再训练一些人员，让他们针对较复杂的任务，快速重新设计产品与流程。汽车厂把自动化获得的利益，用来规画与投资在提升客制化；客制化车款的装配线仍由人来操作，他们必须从55,000 个零件中挑选所需。

经验教训

改变需要逐步推动，即使自动化的影响，最终会是革命性的。不要抛弃你的核心能力，直到你确定自动化更好、更快、更便宜。在你为转折点作准备的期间，务实评估成本与效益的取舍。想像整个组织处于自动化世界，留意你要保留哪些关键技能，以及需要建立哪些技能，从头到尾全面检视，同时考量短期与长期。你要透过获得的利益来建立策略优势，而不仅局限在成本面。

平行工作流

迄今推动数位化与自动化的经验显示，应进行双轨操作。在执行短期自动化调整与善用机会的同时，也要针对决定企业长期能否成功的问题，寻求解决方案，并取得长短期之间的适当平衡。顾客与员工适应巨幅的改变需要时间。因此，在快速追求短期效率的同时，推动长期组织改革也一样重要。

为此，经理人应该列出一张清单，标出机器人可快速改善的10 到15 项流程。测试与学习，不仅要用对的机器人来解决对的问题，也要从头到尾重新设计各项流程，让成果达到最大化。同时，测试与学习自动化的软性层面，草拟自动化对各个角色、技能、控制、领导力、人员和人才管理、社会契约，带来的广泛影响。

这么一来，经理人可让重要员工与顾客，更接近他们的长期自动化目标；至少，可用早期简单任务自动化之后获得的报酬，来提供自动化所需的部分资金。

塑造组织

当组织各部门有愈来愈多流程数位化，高阶领导必须以宏观角度来思考整个企业，即使组织正在改变。你现在应如何雇用十年后将缩减的劳动力？当愈来愈多员工被机器人取代，你应如何领导、实施品质控制与进行稽核？悠游在未来自动化时代的关键，是找出与留住（并再训练）可进行一次又一次转型的员工。

随着实体基础设施消失、海外人员回国、更多自助与虚拟服务，以及顾客开始与机器人更频繁互动，企业会经历巨大的变化。自动化改变的不只是生产，也改变了营运模式。应提早改变领导阶层的心态。透过调整定价与忠诚度奖励措施，来鼓励早期采用者，积极引导顾客采用，同时，也让员工以相同的工具来共同服务顾客。一开始，应该让顾客能毫无障碍地轻易接触到服务人员，就当作是自助服务或其他数位服务的备援。评估这对你与员工之间，以及你与你服务的社区之间的社会契约，有何影响。在早期就邀请地方上的利害关系人和工会参与，一起讨论你要如何以较少的劳动力来回馈社区。描绘一个未来状态与工作的蓝图，根据它来倒推出现在到未来该怎么做在面临转折点之前，仍有一些时间，可让你带着明确目的与领航者作好准备。不要只聚焦在科技与分析这些闪亮的目标，而是把重点放在人与新形态的领导。