前言:

專案管理是人們對暫時性計畫的執行管理觀念、經驗歸納出的一些方法工具，而至今焠煉為一種專業。本人從事系統顧問與專案管理已有十多年了, 一路走來, 對於系統實施輔導服務的專案執行過程的規劃、溝通、協調、執行, 不敢自稱是專家, 但多少有些體驗，在此與同好分享。專案執行依性質不同，方法手段各異，個人過去執行經驗多為資訊系統輔導案，此形態的項目一般會分為以下階段：售前評估、立案準備、需求調研、規劃確認、系統模組或客制開發、系統交付驗證、功能驗收、上線準備、上線維運等，越是前期，越為重要，百分之八十的成本，決定在前百分之二十的工作上。

售前評估階段，甲方或因經營局面急思突破，或因百尺竿頭欲更進一步，於是招來了多位潛在的乙方，而每個乙方各自帶著華麗包裝的規劃方案，使出渾身解數，無所不用其極地展現優勢，編織無所不能的夢幻遠景，此時，最忌諱雙方如同愛戀中的男女，盲目而不自知。此階段雙方應盡可能坦誠且理智地表達與檢視彼此的優缺點，分析本身對其優缺點的接受程度，要知道天下沒有完美的果實，在知道相互的優缺點，權衡利弊之後，取其利弊適於自己的對方，至少在作理智的判斷之後，對缺點的承受能力也該提高許多。坦誠與理解是此階段的重點，甲方能明白表達需求，與能負擔的代價，乙方依甲方需求提交力所能及的規劃方案，會做什麼事，能做到什麼效果，不能做到什麼，將如何實施、要求甲方如何配合、將交付那些成果、有那些查核項查核點，重點在前述的這些應該要盡可能的明列於工作說明書或合約當中，醜話要說在前頭，甲方答應的一定要務實配合，乙方承諾的也應誠信達成，甲乙兩方是平等互惠互助的，雙方都不應出爾反爾，虎頭蛇尾。

立案準備階段，一旦評估完成，正式簽完約後，此時甲乙雙方的PM該協力積極互動起來，籌備彼此必要資源，無論是主管的具體支持(給予權責)，還是需求部門的實務配合(如跨部門的種子成員篩選，與日常/專案任務調配)。雙方PM需規劃安排具體可行的任務與時程，並共同努力為計畫目標作好準備。重點在取得足夠完成專案的資源。

需求調研階段，乙方顧問當發揮專業與輔導經驗，通過調研甲方團隊成員代表來瞭解甲方應用情境，並利用資訊系統的優勢與特點來與甲方交流配合，規劃出甲方情境與系統功能結合最大的應用效益方案。關鍵在方案檔需雙方的代表務實確認，有疑問就要澄清到明白，絕不能只求形式化通過。

配置開發階段，乙方依調研後經甲方代表確認的分析設計檔，開始配置設計系統，乙方內部應定義配置/開發/單元驗證/整合驗證等計畫，並依計畫推進。關鍵在配置開發是否依檔執行，如有調整檔需求，是否評估變更作業。

系統交付驗證，乙方將配置設計完成的系統雛型交付甲方團隊，甲方指派團隊成員受訓測試，完成功能驗證。關鍵在甲方成員代表應盡力模擬實務作業情境與資料，來進行系統測試，此階段驗測試越詳細，上線的問題就越少，不可輕忽。

上線準備階段，甲乙雙方進行上線前準備工作，完成上線系統環境架設配置、上線資料開帳匯入、執行人員操作培訓、新舊系統政策制訂發佈等工作，即可依計畫上線運行新系統。關鍵在於上線計畫是否完整考慮人員作業變動的轉換，開帳資料是否及時提供與正確轉入，影響系統上線的安排。

上線維運階段，系統維運工作轉移至甲方管理員，經過約定之專案保固期後，辦理結案，乙方團隊退場。此階段關鍵在甲方管理員承接系統維運技能，與乙方技術支援的規劃，來確保系統能持續維運。

上述階段雙方在專案上皆有各自的責任、義務，如同婚姻一般，需要雙方的相互理解、包容、經營，方有機會圓滿，然而常有些錯誤的思維，使得雙方嫌隙叢生，埋下失敗伏筆。